El trabajo remoto y los desafíos laborales de la nueva normalidad

Escrito por Vinatea & Toyama

Nuestras asociadas, Nuria Vega y Thalia Torres, señalan los desafíos que atraviesan empleadores y colaboradores en el Perú tras el impacto económico, social y cultural generado por la llegada de la COVID-19.

Nos encontramos en un momento en el que resulta necesario replantearnos las formas tradicionales de trabajo. Antes de la pandemia, el trabajo era predominantemente presencial, sujeto a fiscalización inmediata y a un horario determinado. Sin embargo, actualmente, a raíz de la crisis sanitaria, el esquema tradicional ha tenido que adaptarse a las medidas dictadas por el Estado, lo que ha generado efectos en la forma de la relación laboral. Para las asociadas, Nuria Vega y Thalia Torres, estos cambios conllevaron un gran desafío para los empleadores. 

Gestionar grupos humanos a la distancia era una forma de trabajo para la cual la mayoría no estaba preparada; por lo que, asumir el nuevo contexto como la “nueva normalidad”, trajo consigo algunos de los siguientes retos: 

  • La reestructuración del sistema de trabajo: manejo de objetivos a corto y a largo plazo, manejo de resultados acorde a las circunstancias y modificación de los criterios de revisión. 
  • La logística: ¿cómo proveer a los trabajadores de los materiales indispensables para el desempeño de sus labores? 
  • La dirección: ¿cómo dirigir, fiscalizar y sancionar en un contexto remoto y virtual? 
  • La comunicación: ¿cómo mantener una comunicación fluida, prudente y productiva?
  • La gestión humana: reuniones de integración virtual, capacitaciones sobre el balance entre la familia y el trabajo, capacitaciones sobre el manejo del estrés y la ansiedad, entre otras, que permitan mejorar el clima laboral aún en la distancia.
HORARIOS ADECUADOS

Uno de los aspectos más relevantes para el día a día de los empleados fue el establecimiento de los horarios de trabajo. Y, de hecho, sigue siendo un tema importante para la mayoría. De acuerdo a las especialistas, es clave tener en cuenta que muchas de las disposiciones y formas de organización interna se han ido implementando sobre la marcha: sobre la base de un “ensayo-error”, que permita evidenciar qué es lo que más se acomoda a cada empresa y a cada labor. 

“En tal sentido, así como sucedía en la prestación presencial de servicios, existirán labores que sí podrán estar sujetas a un horario de entrada y salida, mientras que otras labores podrán manejarse por resultados antes que por horarios, trasladando la flexibilidad al trabajador de escoger su propio ritmo de trabajo siempre que se cumpla con los encargos y/o objetivos establecidos”, señalan. 

No obstante, tanto Vega como Torres advierten que, independientemente del mecanismo determinado, los empleadores deberán respetar los topes máximos de la jornada laboral, para lo cual pueden implementar sistemas que así lo permitan. Por ejemplo, si el trabajo se realiza utilizando una base de datos, podrían programar la habilitación en un horario de 8 horas. Otra opción interesante es programar reuniones pequeñas de coordinación diarias, al inicio y al final del horario de trabajo, a fin de verificar y organizar la programación del trabajador, así como el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

GESTIÓN HUMANA

En tiempos de pandemia y trabajo remoto, el gestor humano debe estar en la capacidad de identificar cuáles son los deberes y derechos de los trabajadores, y cómo estos pueden armonizarse con el trabajo no presencial. Entre estos aspectos deberá gestionar:

  • Jornada y horario de trabajo

Es de vital importancia que el gestor maneje los conceptos de jornada y horario de trabajo. Esto permitirá adoptar medidas razonables dentro de los límites del marco legal establecido y la naturaleza del trabajo remoto. 

  • Seguridad y salud

Teniendo en cuenta que el trabajador no utiliza de forma predominante el mobiliario de la oficina, el gestor debe capacitar y, en la medida de lo posible, gestionar que el trabajador cuente con los implementos necesarios, para que aspectos como la ergonomía no se vean afectados. 

  • Salud mental del trabajador 

Un gestor debe encontrarse en la capacidad de tomar las medidas adecuadas para ayudar a los trabajadores a mantener el equilibrio emocional y así contribuir a su desarrollo profesional. 

LÍMITES A LA FISCALIZACIÓN

Es necesario considerar que la mayoría de los mecanismos existentes fueron diseñados para una prestación personal de servicios presencial; por lo que corresponderá a cada empresa identificar las nuevas formas de fiscalización que mejor se acomoden a su organización, así como a las labores prestadas. Las asociadas señalan que no se puede olvidar que la fiscalización se encuentra limitada por el ejercicio de otros derechos, como la privacidad, el derecho a la intimidad, y el ahora discutido: derecho de desconexión digital. 

“Consideramos que la fiscalización en el contexto actual deberá enfocarse en el para qué y no esencialmente en el cómo. Una vez identificado el objetivo específico de la fiscalización en función a cada empleador, tipo de empresa, y trabajador, se podrán plantear distintos mecanismos creativos que permitan cumplir con las expectativas, sin vulnerar los derechos vinculados. Sin duda alguna, la fiscalización en el nuevo contexto laboral representa un reto para la dinámica empresarial, pero una oportunidad para reinventarse”, puntualizan. 

También es importante señalar que la fiscalización laboral debe ir de la mano de un plan que permita al empleador tomar las medidas del caso ante los posibles incumplimientos de sus trabajadores para que, de esta forma, los trabajadores puedan direccionar y/o reivindicar oportunamente su conducta. Vega y Torres sostienen que, en el contexto de trabajo remoto, es relevante que el empleador reanalice los supuestos que configurarían faltas laborales y las medidas disciplinarias por las que podría optar para sancionarlas.

ADAPTAR LA FISCALIZACIÓN

El empleador debe utilizar las herramientas tecnológicas a su favor, respetando los límites a los derechos de los trabajadores. Por ejemplo, el empleador puede:

  • Programar la revisión de objetivos: a través de videollamadas eventuales, en horarios razonables, y coordinados con sus trabajadores, a fin de revisar los avances y los objetivos del plan de trabajo. 
  • Establecer formatos y cuadros de reporte: que sean llenados por los trabajadores al inicio y/o al finalizar el día. Dichos reportes pueden contener el detalle de los pendientes del día, los avances, entre otros.
  • Crear equipos de trabajo: a fin de mejorar la gestión de tareas y seguimiento de los objetivos, en los que un supervisor pueda dar cuenta de los avances de su equipo. 

Finalmente, el objetivo de replantearse aspectos como los horarios, las formas de fiscalizar y evaluar los resultados obtenidos, hará que la organización tenga continuidad y siga siendo un buen lugar para trabajar. De allí la necesidad de dejar atrás ciertos modelos y, utilizar el contexto, como un motivo más para reinventarse.