Cuando comencé a trabajar, pensé que la función de relaciones laborales era tarea del laboralista de la empresa o del asesor externo (abogado). Lo veía Recursos Humanos o Legal. Estaba equivocado. Hoy pienso muy diferente.
Cuando una empresa me llama por un plantón o un despido, la consulta llegó algo tarde. El conflicto se generó mucho antes por maltratos de un supervisor, una promesa no cumplida o una decisión en un directorio alejado de la realidad. Los conflictos son los síntomas.
¿Quién debe ver relaciones laborales? ¿De quién es la cancha? La pregunta no es menor. Quién gestiona las relaciones laborales define, en buena medida, cómo responde la empresa ante un reclamo sindical, una inspección de Sunafil, una demanda o una rotación alta. Y la respuesta no es única: depende del tamaño de la organización, de su cultura interna y, sobre todo, de cuánto la alta dirección entiende que lo laboral es sostenibilidad estratégica y no solo solucionar conflictos.
La fórmula más extendida es que Recursos Humanos absorba las relaciones laborales como una función más dentro de su portafolio. Coincido, pero el problema es cuando es tratada como no estratégica, cuando lo urgente desplaza a lo importante. Y en relaciones laborales, lo importante es justamente lo que no se ve hasta que estalla: un malestar de supervisores, una comunicación ambigua que se convierte en rumor y después en denuncia.
En la VII Encuesta de Conflictividad Laboral de Vinatea & Toyama, el 75% de los 111 gerentes de Recursos Humanos encuestados no espera un aumento de conflictos para los siguientes meses. Pero esa calma aparente depende menos del calendario y más del clima interno: la falta de comunicación, la desconexión de los jefes con sus equipos y el maltrato siguen siendo las principales causas de controversias laborales. Si Recursos Humanos no tiene la capacidad instalada para monitorear esas señales y actuar preventivamente, la función de relaciones laborales se reduce a apagar incendios.
En el otro extremo, algunas empresas concentran las relaciones laborales en el área legal. La lógica es comprensible: las inspecciones de Sunafil crecen, los litigios laborales son la tercera materia más demandada en el Poder Judicial. Tener abogados al frente parece una decisión racional y no está mal.
Lo clave es que relaciones laborales tenga una identidad propia al margen de su adscripción a Recursos Humanos o Legal. Un área de Relaciones Laborales bien diseñada tiene un plan estratégico o táctico cocreado con el resto de la organización, participa en decisiones clave de la empresa, ofrece productos que alivian los dolores de las áreas y se atreve a liderar e implementar propuestas disruptivas. Asimismo, participa con agilidad en las mesas de innovación de toda la organización, está en el comité de crisis y forma en habilidades laborales a todos los líderes. Su rol se vuelve sostenible, no participa solo en huelgas o demandas, anticipa en lugar de reaccionar.
La cancha de las Relaciones Laborales es de toda la empresa. Relaciones Laborales es tarea de todos, de todos los líderes, pero con identidad propia, estratégica y con reporte a la alta dirección. Pero alguien tiene que liderar, marcar la línea y asegurarse de que todos jueguen limpio. Ese «alguien» no debería ser un accidente del organigrama, sino una decisión deliberada del liderazgo. Porque en lo laboral, como en todo, lo que no se gestiona con intención termina gestionándose por emergencia.
Relaciones Laborales no solo debe ser bombero o constructor: también es arquitecto y, si la cultura de la organización lo permite, el urbanista de las buenas prácticas sectoriales de relacionamiento laboral.
