En el Episodio N° 7 de Vinatea & Toyama Podcast, Jorge Toyama conversa con Bernardo Sambra, gerente corporativo de Gestión y Desarrollo Humano del BCP y Credicorp, sobre cómo se aplican metodologías como Agile, Scrum y Canvas en entornos de trabajo a distancia.
“La agilidad es la habilidad de adaptarse rápidamente, o incluso anticiparse, al contexto y liderar un cambio. En el sentido más amplio, afecta al diseño estratégico, las operaciones, la tecnología y la innovación”, explicó el profesor de la MIT Sloan School of Management, Michael Cusmano. Para el catedrático, los métodos tradicionales de ejecución de proyectos, basados en la designación de tareas independientes y fechas de entrega a largo plazo y por etapas, resultan hoy insuficientes para los enormes desafíos de los negocios.
Bajo esa lógica, las metodologías promueven un cambio de cultura, incluso de pensamiento, porque significa una forma distinta de trabajar y organizarse. Si en las metodologías tradicionales se buscaba lanzar un producto o servicio perfecto, con las formas ágiles no se busca la perfección, sino que sea una solución capaz de lanzarse rápido, probarla, recibir feedback y mejorarla permanentemente, pensando en la experiencia del usuario. Pero la mesa ágil exige, por lo menos antes de la cuarentena, reunir al equipo en una misma mesa.
¿Cómo organizar una mesa de trabajo ágil en modo remoto? Precisamente, para saber cómo hacerlo, Jorge Toyama, socio del estudio, conversó con Bernardo Sambra, gerente corporativo de Gestión y Desarrollo Humano del BCP y Credicorp, para saber cómo lograron en el BCP juntar a sus ‘squads’ (equipos de trabajo) en un periodo en el que el trabajo colaborativo no se podía hacer hombro con hombro, sino pantalla con pantalla. Para Sambra, se trató en principio de romper ese paradigma en el que todos se sentaban juntos a llenar sus post its de colores.
ROMPIENDO MITOS
Seguir operando en medio de la pandemia, con miles de trabajadores en oficina y otros miles en modo remoto, y los servicios financieros en el pico de su demanda, no debe haber sido sencillo. Lo sabe Bernardo Sambra, quien está al frente de la gestión humana del banco más grande y de uno de los grupos financieros más importantes del país en múltiples industrias. En el caso del BCP, donde aplica el mindset Agile desde hace cuatro años, el primer reto fue definir cómo conservar su forma de trabajo ágil a la distancia.
Para Sambra, si bien las organizaciones pueden contar con todas las herramientas digitales para facilitar el trabajo colaborativo en modo remoto, si no se ha hecho una transformación cultural antes, será imposible trabajar bajo el enfoque de una mentalidad ágil. “Esto va más allá de una oficina bonita, de no tener paredes o tener mesas largas. La agilidad es un ‘mindset’, una forma de trabajar, de entregar valor a partir del trabajo colaborativo, sin productos terminados, pensado en el cliente”, comenta.
Si bien este esfuerzo empezó hace cuatro años, Sambra explica que conservar esta cultura de trabajo es un compromiso del día a día, y más aún en este escenario, en el que todo lo avanzado podría haber colapsado. “Hemos roto el paradigma más grande, que es que la agilidad necesita a la gente en un mismo lugar intercambiando ideas, compartiendo información y trabajando los proyectos. Demostramos que podemos ser ágiles de forma remota”. Sambra enumera tres elementos que considera vitales para este logro:
- Haber logrado internalizar la agilidad como parte del ADN, en materia de estilos de trabajo, procesos y formas de trabajo colaborativas e interdisciplinarias.
- Aplicar herramientas tecnológicas que les permitieron hacer trabajo sincrónico y asincrónico en paralelo, reuniendo hasta a 300 personas en mesas virtuales de trabajo.
- Contar con ‘coaches’ de agilidad internos que ayudaron a los líderes a establecer formas de liderazgo remoto para llevar a lo virtual las ceremonias del trabajo ágil.
COMPROMISO DE LOS LÍDERES
Como sucede con toda gran trasformación organizacional, se requiere del compromiso de los líderes, de la alta dirección e incluso del directorio. Por esa razón Sambra considera que las cabezas a cargo de la gestión humana en las empresas deben saber comprometer a sus comités directivos pensando en fórmulas y recetas relacionadas a las necesidades no de Recursos Humanos, sino del negocio: rentabilidad, eficiencia, productividad y competitividad.
“No recuerdo un caso de una propuesta de gestión de personas conectada, por ejemplo, a las utilidades, que no sea aprobada. El líder de Recursos Humanos debe conocer la realidad del negocio”. Escucha en este podcast cómo Bernardo Sambra les sugiere a los responsables de la gestión humana convencer a los líderes de sus organizaciones el promover una trasformación cultural en busca de ser una empresa con capacidad de adaptarse a cualquier situación.
