El inicio del proceso de implementación del acuerdo de paz en la franja de Gaza, logrado gracias a la participación de actores internacionales y que ha permitido la liberación de un gran número de rehenes, es una noticia muy importante para el mundo. Aunque la naturaleza y magnitud del conflicto (confrontación bélica internacional) dista mucho de una mera disputa laboral, lo cierto es que tanto su dinámica (alta desconfianza, falta de comunicación y ausencia de mecanismos sostenibles de resolución) como el proceso mismo que permitió el acuerdo, nos permiten extraer algunas lecciones para que sindicatos y empresas puedan tomar en cuenta en la gestión de sus conflictos en el marco de las negociaciones colectivas. Aquí les presentamos cinco lecciones.
Primero: El acuerdo se construye paso a paso.
El alto al fuego no surgió de un gran gesto aislado, sino de pequeños pasos que implicaron liberaciones parciales de rehenes, ingreso paulatino de ayuda humanitaria y retiro progresivo de tropas. Cada acción verificable sirvió para construir la confianza. En lo laboral, los sindicatos suelen enfocarse en una mejora salarial ejemplificativa y reivindicatoria, que suele no ser aceptada de entrada por los empleadores alegando limitaciones económicas y/o rentabilidad; sin embargo, la solución puede ser escalonada, entendiendo la negociación como un proceso que no se agota en un solo convenio colectivo y que va de la mano con la vigencia y la coyuntura: un beneficio económico anual en lugar de uno mensual o periódico, ajustes anuales si el acuerdo lo permite y/o revisión de beneficios en etapas, según indicadores internos de la empresa y/o externos, como la inflación. Las concesiones graduales generan confianza, muestran buena voluntad y permiten relaciones más sostenibles.
Segundo: La participación de mediadores.
Sin la intervención de mediadores internacionales que ofrezcan garantías para el diálogo, como la de Egipto y Estados Unidos, entre otros, el acuerdo en Gaza habría sido imposible. En la negociación laboral ese espacio suele ser ocupado por la autoridad de trabajo, cumpliendo un rol similar al del conciliador laboral, pero también puede ser un mediador privado que goce de la confianza de las partes y aporte un perfil técnico al manejo del conflicto. También pueden ser actores más cercanos a los representantes de la empresa y el sindicato como un gerente de la empresa o un líder sindical que, cuando las posiciones se endurezcan, ayuden de manera imparcial a traducir los intereses detrás de cada postura. Los mediadores pueden incluso proponer fórmulas creativas, sobre todo si son cercanos a las partes, pues conocen desde antes los intereses que pueden estar detrás y ayudar a facilitar la comunicación, evitando que el conflicto escale, por ejemplo, a un paro o huelga, por la falta de escucha. No olvidemos que un mediador imparcial no impone soluciones, sino que ayuda a que las partes escuchen lo que el conflicto les impide oír.
Tercero: La claridad en las reglas de juego.
El acuerdo de Gaza establece fases con plazos definidos: alto al fuego, liberación de rehenes o prisioneros, reconstrucción y vigilancia internacional. La precisión reduce el margen para la desconfianza. De igual forma, en la negociación colectiva conviene que cada cláusula del convenio colectivo tenga una regulación clara. Por ejemplo, la entrega de un equipamiento, el pago de un bono y/o el otorgamiento de permisos deben tener un plazo claro, condiciones para su entrega o retiro y, en general, las reglas que permitan, a cualquier persona que no participó de la negociación, comprender lo que las partes quisieron acordar. En esa línea, el incumplimiento debe tener un mecanismo de verificación o revisión, pues la ambigüedad es enemiga de la paz laboral y, como vemos en estos días, muchos de los paros o huelgas tienen, como caldo de cultivo, un supuesto incumplimiento de un convenio colectivo o de un acuerdo laboral, donde las partes no leen, de la misma manera, a lo que se comprometieron.
Cuarto: La información oportuna es clave.
El proceso de tregua en Gaza fue acompañado de comunicados públicos y participación de organizaciones humanitarias, lo que permitió reducir rumores y extremismos. En las empresas, algo similar ocurre cuando la comunicación con los trabajadores es deficiente y, en ciertos casos, si las negociaciones se desarrollan a puerta cerrada y los resultados no se explican con claridad, surgen sospechas que sólo avivan el conflicto. Los sindicatos y empresas deben poder comunicarse libremente con sus trabajadores, proveedores, clientes y, en general, con cualquier stakeholders, con los límites del respeto, la buena fe y en el marco de la legalidad. Ninguna comunicación debe presumirse negativa si lo que se busca es mantener informado al trabajador y a las partes interesadas. La información oportuna es la mejor herramienta para mantener la calma, propiciar el diálogo y evitar manipulaciones de un lado u otro sobre lo que viene ocurriendo.
Quinto: Lo humano para la sostenibilidad.
El conflicto en Gaza dejó miles de víctimas y desplazados. Las negociaciones recientes han priorizado la reunificación de familias y el alivio del sufrimiento. En toda negociación, política o laboral, el elemento humano es el centro de la solución. En el mundo del trabajo, esto implica no reducir la discusión sólo a cifras de remuneraciones. Además de los beneficios económicos, deben considerarse condiciones de seguridad y salud en el trabajo, como la salud mental o un ambiente libre de acoso laboral, la prevención del hostigamiento sexual, la conciliación familiar y el respeto a la dignidad del trabajador. Las empresas que integran estos aspectos no solo evitan conflictos, sino que fortalecen su reputación y productividad. El fin del conflicto en Gaza demuestra que incluso los enfrentamientos más enconados pueden resolverse cuando hay voluntad política, mediación efectiva y visión a largo plazo.
En el Perú, las relaciones laborales podrían seguir el mismo camino si empresas y sindicatos comprenden que negociar no es ceder, sino construir, y el primer paso para ello es una confianza mínima que posibilite un diálogo constante, y no solo durante la negociación del convenio colectivo. La negociación debe entenderse como una inversión en paz laboral y productividad, no como una guerra con vencedores y vencidos. Si empresa y sindicato interiorizan estas lecciones, es posible que los futuros conflictos laborales duren menos, cuesten menos, en lo económico y social, y generen acuerdos más sólidos y duraderos.
