«Integrar la parte “hard” de la gestión de personas es otra forma de enfocar las estrategias de las compañías para ser un buen lugar para trabajar».
Los directorios cumplen una función esencial en las organizaciones. La estrategia general y el plan estratégico, elevación constante del valor de la compañía para los accionistas y contar con finanzas saludables, nombramiento y fiscalización de altos directivos, cumplimiento de las normas y la gestión eficiente de los riesgos así como buscar las mejores relaciones entre accionistas y los stakeholders son funciones que tradicionalmente se asignan a los directores.
Igualmente, cada vez más la visión, estrategia y gestión de los recursos humanos está presente en los directorios. Muchas veces los directorios abordan la gestión de personas en las empresas solo desde el lado “soft”, es decir, desde el propósito y la cultura, el clima y los valores, el talento y los planes de sucesión, la inclusión y diversidad así como la marca empleadora. En adición, miembros del directorio suelen participar en comités de talento, compensaciones y beneficios, satisfacción de trabajadores o simplemente de gestión humana.
Sin embargo, una mirada desde los síntomas de una mala salud laboral de la compañía es muy poco frecuente. Los reclamos internos más comunes, las denuncias anónimas más frecuentes, los juicios y denuncias a Sunafil típicos, los motivos de las salidas no deseadas del personal clave o “high potential”, las razones de un plantón o huelga, las brechas en las encuestas de satisfacción, los temas de mayores quejas o el nivel de afiliación al sindicato y las motivaciones detrás de ello constituyen información y data claves para la gestión estratégica de la gestión de talento.
“Lo laboral” impacta en el negocio, en el valor de una empresa. Una venta, un préstamo, una oferta pública de adquisición, la transformación de procesos operativos, etc. se ven impactadas por las contingencias laborales. Una huelga larga, una tercerización mal estructurada, un accidente fatal, un despido de una gestante, problemas con trabajadores comuneros, etc. pueden generar no solamente multas e indemnizaciones o afectar las operaciones, sino también impactar en la reputación de la empresa y sus resultados financieros, hasta generar sanciones penales.
Los mejores planes estratégicos, las acciones de alto impacto así como las conexiones eficaces con los trabajadores se generan desde la identificación y atención de la conflictividad y la insatisfacción laboral. Los motivos de reclamos y denuncias sirven para trabajar planes de gestión de personas ad hoc flexibles, desarrollar a los líderes y mejorar la experiencia del empleado en la organización, potenciar los proyectos ágiles, implementar acciones exitosas de inclusión y diversidad, compensaciones eficientes y políticas de bienestar personalizadas que favorezcan a los trabajadores y sus familias, gestionar los riesgos laborales con mayor precisión y, en general, implementar procesos de gestión de personas equitativos exitosos a través de estrategias de comunicación eficaces.
Los directores, el gerente general y todos los directivos de la empresa no pueden reducir los riesgos laborales a una “materialidad económica” (multas) o un número (cantidad de trabajadores demandantes). La alta rigidez laboral peruana (top ten mundial entre los países con mayor dificultad para contratar y despedir, según el Word Economic Forum), el arraigo mediático de los trabajadores y la mala reputación de los empleadores, generan que la gestión de las relaciones laborales sea estratégica para la sostenibilidad de las corporaciones.
Integrar la parte “hard” de la gestión de personas es otra forma de enfocar las estrategias de las compañías para ser un buen lugar para trabajar. Los directivos deben contar con un mapa de riesgos, tener claro los niveles de contingencia que pueden existir sobre las más de 200 obligaciones laborales, planificar y actuar sobre el ranking de las materias más reclamadas y las quejas más frecuentes para, de esta manera, implementar las acciones de mitigación, supresión o gestión de los “mayores dolores organizacionales” buscando constantemente incrementar el compromiso del trabajador a través de la generación de bienestar para él y sus familias.
Un reto relevante representa la gestión de los terceros. La responsabilidad de asegurar el cumplimiento de planillas y seguros debe extenderse a todo el ecosistema laboral, supervisando a “services”, intermediadoras, contratistas y tercerizadoras no solo porque las empresas son solidarias (responsables en el pago de los beneficios sociales y aportes a la seguridad social) sino por respeto e inclusión de toda la comunidad que labora diariamente con los trabajadores de la compañía compartiendo muchas veces espacios pero viviendo distintas realidades. No se debe buscar terceros con menores sueldos y beneficios laborales. ¿Por qué no elegir a quienes tienen los mejores planes de gestión de personas y bienestar o registran los menores juicios y multas de Sunafil?
Los mejores lugares para laborar son aquellos que apuestan por las personas. Pero esta apuesta por las personas no debe ser un cliché o un discurso para atraer. La mejor forma de demostrar el real interés en las personas es aproximarse a ellos a través de la relación de trabajo, escuchando las quejas y reclamos y entendiendo la insatisfacción laboral. El director y los directores que lo comprenden, realmente, gestionan “desde” los trabajadores y logran los mejores planes de gestión de personas que redundan exponencialmente en el éxito de los resultados de la compañía.
