Las empresas viven momentos de cambios e incertidumbres dado el entorno global de guerra comercial y cambios en el escenario mundial. ¿Cómo ves desde la Escuela Sagardoy este contexto y qué desafíos le plantea a la formación de los ejecutivos?
Vemos este escenario como una oportunidad para formar líderes resilientes con una visión sistémica y capaces de tomar decisiones en contextos de alta complejidad. Llevamos muchos años hablando de los entornos y realmente sucesos como el reciente apagón en España ponen de manifiesto que nunca estás suficientemente entrenado pues los retos son diferentes y cada vez más complicados. Entonces, ya no es tanto que solo te formes en competencias sino en resiliencia y en esa capacidad de responder de manera estratégica a los cambios. He visto a lo largo de mi trayectoria que toda esta aceleración tecnológica y los cambios geopolíticos exigen una formación mucho más transversal donde los conocimientos jurídicos y empresariales conviven con otro tipo de habilidades o competencias como la adaptabilidad, el pensamiento crítico, la gestión del cambio y, sobre todo, esa capacidad de respuesta a cada situación nueva que se plantea.
Normalmente en la formación ejecutiva se suele profundizar en las habilidades, el conocimiento o en la visión, es decir, en la prospectiva, en visualizar qué va a pasar, ¿Cómo ves estos temas respecto de los cambios que están ocurriendo?
Creo que han muerto los planes estratégicos que se hacían en algunas compañías pensando en un horizonte de 10 años. Hoy realmente eso no tiene sentido porque no sabes los cambios a los que te vas a enfrentar. Al final, cambian los negocios, cambian las personas, se desarrollan nuevas competencias y todo esto hace que otras competencias ya no sean tan relevantes. Creo que hay que preparar a los directivos para que estén al día en todos esos elementos que hoy están encima de la mesa como temas de sostenibilidad, gobierno corporativo, ciberseguridad, inteligencia artificial y otros. El punto es ser absolutamente flexibles para ir capitaneando este mar agitado, que no está nada en calma como si lo estaba antes.
Efectivamente, quizás el término que describe este fenómeno es “flexibilidad”, es decir, la formación ejecutiva busca ser más flexible, acorde a lo que está pasando. ¿En ese sentido, también cambia la evaluación de desempeño, los indicadores y la forma de medirlos?
Sí, efectivamente. Históricamente, pasamos de sólo evaluar resultados a sólo evaluar competencias. Incluso hubo un momento en España en que se evaluaba valores. Y, efectivamente, eso también ha evolucionado porque siempre tiene que haber esa parte cuantitativa que evalúe los resultados de la organización, y por otra parte, sin embargo, cada vez más influyen las actitudes, el nivel competencial, esa capacidad de respuesta, precisamente, indicadores que no estaban establecidos cuando alguien diseñó la evaluación a los directivos. Entonces, volvemos a la flexibilidad que mencionamos. Creo que también es un acierto que la misma evaluación del desempeño no responda a un patrón inamovible porque cambian las circunstancias y, a veces, hay que valorar cosas nuevas o dejar de valorar cosas que ya no se van a poder aplicar.
Todo este escenario plantea algunos desafíos a las Escuelas Ejecutivas, por ejemplo, cómo identificar líderes con esa visión global y preparados para escenarios complejos ¿Eso es ahora un poco más urgente, no?
Sí, efectivamente, hemos pasado de ocuparnos estrictamente en los conocimientos técnicos a fomentar programas ejecutivos dándole más importancia a elementos clave y relevantes en la gestión de una compañía, como los temas de sostenibilidad, gobierno corporativo, ciberseguridad, IA y otros. La sostenibilidad hoy es un elemento absolutamente clave. Hace diez años era un nice to have en lugar de un must have. La ciberseguridad es otro elemento absolutamente crucial. Las amenazas ya no solo vienen de fenómenos físicos, sino que todos somos vulnerables a cualquier hackeo. En el caso del gobierno corporativo, es también absolutamente relevante conocer qué tipo de responsabilidad tengo cuando soy consejero de una compañía. Todas estas cuestiones siempre han existido, pero hoy cobran una importancia mayor. Estamos viviendo la transición entre lo estrictamente técnico a tener una visión mucho más global. Entonces, las Escuelas tiene que enseñar y practicar a pensar más allá del entorno inmediato, salir de la zona de confort.
Mencionaste a la IA como un tema clave. ¿Qué tan disruptivo es? Algunos dicen que es un cambio de 360 grados y otros que es un cambio más. ¿La IA afectará el trabajo tal como lo conocemos?
Si. La IA es un cambio disruptivo que va a impactar tremendamente y que nosotros la viviremos como generación. La entrada de Internet hace 25 años fue más progresiva y lo íbamos incorporando más naturalmente. En cambio, la IA ha sido una especie de “tsunami” y está cambiando la realidad laboral. Los seres humanos seguiremos siendo necesarios, pero de otra manera. Creo que se va a prescindir de los trabajadores tal y como los entendemos hoy (sin entrar en el tema de los robots). En ese contexto, vamos a necesitar ser nosotros mismos y seguir desarrollando nuestra humanidad en un sentido ético, de entendimiento intercultural, de conciencia global, de humanismo. Creo que quien piense que va a poder vivir ajeno a la IA y su impacto en el trabajo o incluso en la vida personal, se equivoca de plano. Es una realidad a la que no podemos dar la espalda. Hay que ver a la IA como una herramienta que puede servirnos para hacer las cosas mejor. Hay que entender sus límites y encausarla estratégicamente. Lo que va a diferenciar a muchos humanos es su capacidad de integrar la IA en sus negocios y su manera de liderar. No es el fin del mundo, pero sí es probablemente el cambio más significativo que veremos en nuestras vidas.
¿Cómo impacta la IA en las Escuelas de formación legal y de negocio como Sagardoy? ¿Usarán la IA como parte de su oferta de servicios?
Todos vamos a sumar la IA en el servicio que brindamos. Hay muchas Escuelas que desarrollan un tipo de servicio con IA pero que aún no se igualan a tener un experto de carne y hueso. En el caso de Sagardoy, este año hemos celebramos la primera edición de un máster de IA aplicada a la gestión de personas. Consideramos que una Escuela tiene que ser la punta de lanza de todo lo que está ocurriendo. Vamos a incorporar todo aquello que nos ofrece la tecnología para dar un servicio más sofisticado y que llegue al mayor número de personas. Ese es nuestro objetivo.
En cuanto a la formación de líderes de empresas globales, multilatinas o transnacionales. ¿Qué desafío ves? ¿Cómo abordar el tema del intercambio cultural? Cuando una empresa va de un país a otro requiere adaptarse. ¿Cómo se está dando ese fenómeno?
En esos casos, las empresas tienen una enorme responsabilidad para actuar como puentes entre diversas culturas. Adicionalmente, y quizá lo más importante, es el tema de la convivencia intergeneracional en las empresas. Las diferencias culturales y de integración del talento diverso no son más importantes que las convivencias intergeneracionales. Es un todo un desafío integrar diferentes generaciones. Hoy están conviviendo en las mismas compañías hasta 4 generaciones y los valores son tan diferentes entre un directivo, un socio, con el talento que se incorpora, con los juniors, que vienen directamente de las universidades con otros planes, con otras ideas, con otras ambiciones. Eso está costando más a las empresas que la diversidad de procedencia.
¿Y por qué le cuesta más a las empresas gestionar estas diferencias intergeneracionales que las culturales. ¿Quizá por la velocidad de los cambios?
A diferencia de los entornos geográficos, entre un junior y un senior puede haber una diferencia de 30 años y en ese tiempo se ha producido una revolución de tal naturaleza que lo que el senior quería hace 30 años no tiene hoy nada que ver con lo que el junior quiere. Alinear esas dos formas de trabajar es muy complicado. Por ejemplo, antes entrabas a una firma de abogados y querías ser socio y tu nivel de dedicación e implicación iba orientado a querer ser socio, eso era lo tradicional. Ahora, los abogados entran y su objetivo no es ser socio sino aprender para irse a otro lugar. Lógicamente hay excepciones, pero son tendencias generales pues he hablado con despachos de muchos países y están en la misma línea. Entonces, está costando mucho más la diversidad generacional que la diversidad cultural o procedencia de regiones.
Finalmente, ¿cuál es el aporte de la Escuela de Sagardoy al Perú y su relación con Vinatea & Toyama?
Como despacho, Sagardoy pertenece a la red Ius Laboris, la más relevante a nivel laboral en los cinco continentes y ahí trabajamos junto a Vinatea & Toyama. Tenemos una alianza entre la Escuela de Vinatea & Toyama y la nuestra pues ambas tenemos el mismo objetivo de aportar a la sociedad fortaleciendo líderes con visión estratégica y enfoque ético. España y Perú siempre han tenido una historia de colaboración y son muchas las empresas españolas en Perú y a la inversa. Hoy no vemos el mundo como un tablero en el que jugamos todos, sino como un juego donde cada uno aporta lo que puede al resto. El objetivo de Sagardoy School es precisamente contribuir a tener un impacto tangible en la formación y nivel de sofisticación de los directivos para promover el desarrollo sostenible de nuestros países. En ese sentido, la relación con Vinatea & Toyama la considero espectacular.
